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    1. 南通港石機械有限公司

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      新聞動態

      精密鍛壓崗位員工意志管理的激勵環路

      發布時間:2019/4/19
        1.精密鍛壓崗位員工意志管理激勵環路的五個構成環節
        能力僅僅是精密鍛壓崗位員工履行好職責的前提條件,是他有這種能力把要他承擔的工作做好。但這遠不等于他一定會完滿地履行好職責,出色地做好工作。這里還有一個他主觀上的意志意愿問題——想不想履行好職責,把工作做好。精密鍛壓崗位員工個人沒有這種主觀意愿,根本就不愿去做,也不會去做,更不用說會做好。凡是他不想做的事,他總可以找到不做的理由,更能找到無法做好的理由。這是任何一個管理人員都必須銘記在心的千古不變的真理。對精密鍛壓崗位員工的意志進行管理,也就是給他注入履行好職責、做好工作的主觀動機——讓他真正想做好工作。可以說,世界上所有的管理活動,其核心目的都在此。管理的目的就是讓他人做好工作。如果不能使他產生做好工作的意志意愿并有所行動,管理目的達成的可能性就是零。
        如何才能讓精密鍛壓崗位員工形成履行好職責、把工作做好的意志意愿?
        相對于一個眾多成員彼此之間建立有穩定聯系的模鍛企業組織,而不是單個自然人之間的萍水相逢、轉瞬即逝的一次性共事,哄騙對方,讓他做好工作是絕對達不到目的的。在模鍛企業內部建立激勵環路,健全激勵機制才是唯一有效的選擇。這也就是完善、規范由愿景設計、溝通交流、授權支持、跟蹤考核、酬賞兌現五個環節構成的封閉反饋環路。把被管理者置于這樣一個封閉的反饋環路中,使之不斷受到感召,融人模鍛企業組織中來,并在積極為模鍛企業發展作貢獻的同時,不斷獲得自己認定合理的價值需求滿足,進而增強他為模鍛企業發展努力作貢獻的積極性和能動性。只有通過這條封閉的反饋環路,才能把模鍛企業內部所有單位或部門中所有精密鍛壓崗位員工串聯起來,保證每一個精密鍛壓崗位員工相互之間都彼此配合,積極努力,完滿地履行職責,出色地做好工作。任何一個加入特定模鍛企業組織,成為一個特定精密鍛壓崗位員工的人,都只是為了尋求自己價值需求的滿足,不會為了學雷鋒加入模鍛企業組織,為模鍛企業排憂解難。利益才是一種割不斷、揉不爛的聯系紐帶。不過這里的利益不僅僅是一種金錢物質利益,其內涵卻是豐富多樣的,任何一種形式的價值需求滿足的手段和條件的提供,都是一種利益。因而沒有這樣一個封閉的反饋環路,也就難以穩定地把模鍛企業組織運行利益與精密鍛壓崗位員工個人利益融為一體,統一起來。
        圖 意志指向不穩定,餓死驢
        
        所謂精密鍛壓崗位員工意志管理的激勵環路,也就是指由愿景設計、溝通交流、授權支持、跟蹤考核、酬賞兌現五個環節構成的封閉反饋環路。
        2.愿景設計
        任何一個個人都有自己獨立的追求和利益,而他的行為也都只是為他自己的價值需求的滿足服務,從而使通過單向指令和等級控制的方式很難圓滿地達成管理的目的。指令和控制是否能對他人產生約束作用,是有前提的。這前提是,他人不得不接受指令和控制。也就是說,在他與下達指令和實施控制的人之間存在一種人身依附關系,使他不能有其他的選擇。沒有不得不接受指令和控制的人身依附關系的存在,任何一個人都不會選擇讓自己的意志行為服從他人的指令和控制。到了21世紀的今天,這種不得不接受指令和控制的人身依附關系卻早已不再廣泛存在,尚存在的也僅僅是一種遺跡。所以,要讓他人做好工作,首先就必須通過一定能對他人產生感召作用的共同愿景吸引他。任何一個人的行為選擇,都是根據外部環境信息所預示的發展前景進行的。當某種發展前景直接是他所企盼和憧憬的愿景的時候,這個發展前景也就直接構成了他的精密鍛壓崗位員工個人愿景。使他關注這種前景,并形成積極努力以謀求這種前景實現的意志意愿。能成為精密鍛壓崗位員工個人愿景的共同發展前景,也就是模鍛企業組織共同愿景。
        要對精密鍛壓崗位員工的意志進行管理,首先也就必須通過模鍛企業組織共同愿景的設計,以吸引精密鍛壓崗位員工的注意力使之產生興趣,并給予關注和認同后,把他的意志行為調整到需要他付出努力的方向上來。
        3.溝通交流
        溝通交流,是指在模鍛企業內部讓不同精密鍛壓崗位員工的信息、價值、情感,通過交流和交換實現相互之間的共享。通過溝通交流,不僅要讓管理者和被管理者雙方明了模鍛企業組織共同愿景,而且要明確各自所要承擔的職責及其標準要求,以及被管理者履行職責之后個人所能從中獲得的價值需求滿足——精密鍛壓崗位員工個人愿景的實現。溝通交流的目的,一方面是實現信息交流傳遞,對共同愿景和精密鍛壓崗位員工個人愿景,以及相互關聯關系進行描繪、界定,使作為特定精密鍛壓崗位員工的個人,明確地感知模鍛企業組織共同愿景和自己精密鍛壓崗位員工個人愿景的具體內涵,及其二者之間的關聯關系;另一方面是相互通報自己的工作進展和自身的意志要求,并相互表達自己的情感和價值判斷,以達到在人際關系和行為活動上實現融合的目的。
        如果這種溝通交流能夠讓對方相信所溝通內容的真實性和可能性,就必然會激起他的思考:“這對我是否有價值?我是否應該調整自己的行為選擇?”當他做出肯定的回答時,他也就形成了對完滿地履行職責,出色地做好工作的意志認同,也就開始形成他完滿地履行職責,出色地做好工作的主觀動機,使他從內心產生一種想去做好讓他承擔的工作,履行好讓他承擔的職責的意愿。
        4.跟蹤考核
        為了保證精密鍛件崗位員工所做的工作與其精密鍛壓崗位職責要求相適應,一方面要對他的工作進程進行跟蹤,以及時發現問題,糾正錯誤,使他的工作進程都被限制在所要求的范圍之內。另一方面又要對他的工作結果對照事先約定的標準要求進行評估考核,以確定是否達成了事先約定的目標要求。
        這個環節在激勵環路中起著關鍵性作用。這不僅是因為任何一個人都有惰性,沒有相應的跟蹤考核,很難不折不扣地按照標準要求履行職責,做好工作。而且共同愿景與精密鍛壓崗位員工個人愿景之間的依存關系,最終必須通過對應的依據來連接,使精密鍛壓崗位員工個人穩固其行為選擇。這對應的依據必須通過跟蹤考核來獲得。
        5.酬賞兌現
        酬賞兌現,是根據跟蹤考核的結果和通過溝通交流事先達成的激勵獎賞約定,進行兌現,直接給他提供一定的“有”、“能”、“善”價值需求的滿足或者滿足條件,使其精密鍛壓崗位員工個人愿景變為現實。
        這種事先達成的共同約定,必須從兩個方面對獎賞進行限定:
        (1)獲得獎賞的績效標準。即精密鍛壓崗位職責履行到什么程度,才能給予獎賞。
        (2)對應于績效水平的獎賞標準。即對應于不同的績效水平所給予的獎賞方式和獎賞大小。如果達不到所限定的績效水平,對應的獎賞就沒有,精密鍛壓崗位員工個人愿景就不能實現。
        酬賞兌現之后,會使精密鍛壓崗位員工再次做出判斷:
        (1)自己所作的努力和貢獻,是不是得到了其所期望的回報,包括“有”、“能"、“善"三類價值需求的綜合滿足?
        (2)我能否在其他地方獲得更多的“有"、“能"、“善’’三類價值需求的綜合滿足?
        (3)我是否仍然維持已有的行為選擇,繼續為做好工作、履行職責付出努力。
        對這三個問題的思考,也就直接把他帶入下一個激勵循環,進入精密鍛壓崗位員工個人愿景的再設計過程。
        6.授權支持
        授權支持,也就是對精密鍛壓崗位員工授予相應資源,包括人、財、物的支配、使用權力,讓精密鍛壓崗位員工通過擁有支配、使用人、財、物等資源的權力而獲得做好工作、履行好職責的外部條件支持。外部資源條件不具備,他也就無法做好工作、履行好職責,也不會有信心做好工作、履行好職責。那么他的主觀意愿也就會消失,根本不會把做好工作、履行好職責的意愿付諸行動。誰也不會做勤勞無益的事。所以,授權支持也是構成模鍛企業組織激勵機制的激勵環路中的一個環節。但這個環節主要是通過組織架構過程中明確各個組織成員的授權實現的,在《模鍛企業規范化管理系統實施方案.組織架構管理》一書中已做過系統分析,本文不再贅述。液壓機企業員工發展管理實施過程中必須注意的問題
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